Dit artikel is ook als e-book in PDF formaat te verkrijgen.
Als je het volgende verhaal voldoende waardevol vindt kun je dat laten blijken
door voor een bescheiden bedrag een e-book versie te kopen. Deze print mooier, en heeft digitale bookmarks.
Stel: je komt terug van boodschappen doen. Je dochter laat de
deur naar de straat openstaan, haar fiets staat buiten, niet op
slot, je wil boterhammen maken, want je valt van de graat van de
honger, er is geschreeuw van boven want er is wat van de trap
gevallen. Wat doe je het eerste? En waarom?
1. Inleiding
Dit verhaal gaat over fundamenteel
verschillende soorten manieren van het verdelen van werk over
tijd, of tijd over werk. Het gaat over misverstanden hierover die
leiden tot pijnlijke en stressvolle situaties voor mensen. Het
gaat over de oorzaken van die misverstanden. Omdat, als we die
oorzaken beter begrijpen, het wellicht makkelijker wordt er wat
aan te doen, en te komen tot beter functioneren en minder stress.
Deze oorzaken zijn wellicht fundamenteler dan menigeen denkt,
daarom zijn ze waarschijnlijk ook zo moeilijk te zien. Bij wijze
van voorbeeld zullen we daarna zien dat deze verschillen in een
opdrachtgever adviseur relatie tot voordeel kunnen worden
omgebogen.
2. Verkenners
en beheerders
Er zijn verschillende soorten werk.
Er is werk dat makkelijk planbaar is, en dat weinig verstoringen
kent. Het bestaat uit min of meer voorspelbaar regelmatige taken,
waarvan de vruchten op langere termijn duidelijk worden.
Er is ook werk dat eigenlijk vooral uit plotselinge
gebeurtenissen en de reactie erop bestaat. In een moment kan de
situatie plotseling veranderen, en een totale inspanning
vereisen. Andere momenten lijken te bestaan uit eeuwig wachten.
De te besteden tijd tot het doel laat zich moeilijk voorspellen,
en de inspanning is niet evenredig aan het resultaat. Elk moment
is anders. Interrupties zijn niet vermijdbaar, en het beste wat
je kan doen is je er op voor te bereiden.
De oer voorbeelden van deze soorten werk zijn de landbouw en de
jacht. De landbouw vergt over een langere tijd voortdurende
verzorging van gewassen en vee, taken waarvan van te voren
redelijk is in te schatten wanneer ze nodig zijn, en hoeveel
inspanning ze kosten. De jacht, en het verzamelen in de vrije
natuur van eten, vergen een heel ander soort aandacht. Als je
geluk hebt vind je binnen vijf minuten eten, als je pech hebt
kost het een week.
Het ene soort werk noemen we beheerder werk, en het andere
verkenner werk.
In de verschillende soorten werk die
de moderne maatschappij kent vinden we deze karakteristieken nog
steeds terug. Het werken aan een lopende band, verzorgende taken
of het afhandelen van dossiers, zijn typische beheerder
bezigheden. Creatieve beroepen, zoek en speurwerk, uitvinden en
sommige vormen van lesgeven en hulpverlening zijn typische
verkenner bezigheden.
Er zijn trouwens aanwijzingen dat er genetische, erfelijke,
verschillen zijn tussen `hunters' en `farmers'. Iedereen heeft
zijn eigen mengseltje van deze genen. Complete volksstammen
kunnen hierin van elkaar verschillen. Ook zijn er regionale
verschillen.
Waar het nu om gaat is dat beide
soorten elk hun eigen karakteristieke manieren van werk en time
management hebben. Dat wat voor de ene soort goed is, is voor de
andere soort absoluut onverstandig.
Wie kan zich een EHBO afdeling
voorstellen die op maandag alle botbreuken doet, op dinsdag de
verbrandingen, en alleen op woensdag slagaderlijke bloedingen?
Hoe zit het met het afhandelen van storingen? Je zegt tegen de
monteur: hij doet het niet, hoe lang duurt het voor het
gerepareerd is? Welke monteur kan dat goed voorspellen?
3. Wat is
time management?
Time management bestaat uit een
aantal technieken die proberen de spanning tussen de wenselijke
tijdsbesteding en de realisatie ervan draaglijk te maken.
Traditionele time management gaat uit van het netjes opdelen van
de tijd in taken waarover je die tijd en aandacht wilt verdelen.
Dat veronderstelt onder meer dat het enigszins voorspelbaar is
hoe lang iets gaat duren. De taken waarover je je tijd wilt
verdelen stel je eens in de zoveel tijd vast. Op gezette tijden
ga je er dan voor zitten om je tijd over die taken te verdelen,
en als het ware een begroting te maken. Die begroting verdeelt
dan geen geld maar tijd. De taken leidt je af uit de lange
termijn doelen die je jezelf stelt.
Deze technieken hebben minstens twee beperkingen. Zo geven ze
weinig houvast in de vertaling van doelen naar taken, en zeggen
je ook niet wat je moet doen als de werkelijkheid anders uitpakt.
Modernere inzichten in time management, zoals onder meer verwoord
in Covey "First things first!", zoeken het antwoord
hierop in "principes". Covey vindt dat er externe,
fysieke principes zijn over hoe de wereld in elkaar zit, en daar
moet je niet tegen proberen te vechten. Hij schaart principes een
beetje onder de natuurwetten. Het zijn wetten waarvan je zelf,
dan wel de maatschappij de waarheid onweerlegbaaar aanneemt. Een
principe is bijvoorbeeld dat er een maximum snelheid is waarmee
iets kan gebeuren. Als je planning daar geen rekening mee houdt,
zul je die niet kunnen halen.
Covey heeft het daarbij onder meer over de "law of the
farm". Als je in het najaar wilt oogsten, moet je in het
voorjaar zaaien, en tussentijds regelmatig wieden en water geven.
Tussen zaaien en oogsten zit essentieel en niet samendrukbaar tijd.
Dat is één van de principes waarop de beheerders hun tijd
moeten indelen. Die principes leiden je, ook als je door
omstandigheden van je koers wordt afgebracht. In het voorjaar
wordt er gezaaid, en niet eerst het huis afgebouwd, gereedschap
gerepareerd, of feest gevierd. Daar zijn andere tijden van het
jaar voor.
Doelen en principes bestaan echter in een bredere context. Deze
context noemen we onze bedoeling (purpose). Met welke bedoeling
zijn wij op aarde, waar dienen wij voor? Waarin vinden wij de
meeste voldoening? Er moet dus ook iets van een mission statement
(sense of purpose) zijn, dat niet altijd aan 'common sense' of
'natuurlijk, zo hoort het' kan worden overgelaten.
Covey benoemt een "law of the farm", maar er is ook nog
iets als een "law of the hunter" te onderscheiden. De
"law of the hunter" is iets als: Grijp de mogelijkheid
als die er is, handel met doortastendheid. Schiet het beest voor
het weg is. Pluk de bessen nu ze rijp zijn, en niet morgen.
"Have lunch or be lunch."
Om in dat ene moment de juiste keuze te kunnen maken voor de
manier waarop je je tijd gebruikt is een voorgeprogrammeerd besef
nodig van wat de juiste handeling is. Dat besef is ook weer op
principes en purpose gebaseerd. Als je principe is dat je
kinderen tot zelfstandige volwassenen moeten opgroeien, maar dat
je tot die tijd een verantwoordelijkheid hebt voor hun
veiligheid, zul je bij een huiselijk ongelukje (zie het begin van
mijn verhaal) een duidelijke lijn hebben en de situatie kunnen
uitnutten als leermoment. Heb je die principes niet tot je
beschikking, dan zul je deze situatie zien als een
onverdraaglijke verzameling verstoringen van de status quo. Covey
noemt het hanteren van principes bij afwijkingen "Showing
integrity in the moment of choice".
De kunst van time management is dus blijkbaar om tot een goede
geïnternaliseerde visie te komen die op het juiste moment direct
en zonder nadenken kan toepassen. Dat vergt bijvoorbeeld oefenen
en fantaseren.
De "law of time management" wordt dan: "als je
wilt bereiken wat je wilt, zul je de principes moeten kennen, en
doen wat nodig is volgens die principes." Die principes zijn
de wetten die in de natuur liggen, of die je zelf ontdekt hebt
over hoe de wereld in elkaar zit. Onder deze principes kunnen we
ook rekenen dat verschillende mensen op een verschillende manier
de wereld ervaren.
4. Verschillende
belevingen en wereldbeelden
4.1. Tijd
Mensen worden zich bewust van een
noodzaak tot time management wanneer ze problemen gaan krijgen
met de manier waarop ze hun tijd besteden en indelen. Veelal
ontstaan die problemen doordat andere mensen simpelweg andere
verwachtingen hebben over tijd en besteding van tijd. Deze
verschillen leiden tot misverstanden, en het is daarom belangrijk
om eerst eens stil te staan bij de verschillende manieren waarop
mensen tijd kunnen ervaren. Uiteraard is hier weer het punt dat
je tijdbeleving moet passen bij de taak. Zoals een baas tegen
mijn vader zei aan het einde van diens stage: "Je moet wat
meer leren de tijdmachine voor je te laten werken. Jij wil alles
ineens en tegelijk klaar hebben."
Om te beginnen is er natuurlijk het verschil tussen korte termijn
en lange termijn. De landbouwer overziet bijvoorbeeld een jaar.
Voor een jager kan een seconde het verschil uitmaken tussen wel
of geen eten. Gaat de tijd altijd even hard? Duurt elke dag even
lang? Krijgt elk uur evenveel aandacht? Elke minuut? Veel mensen
rapporteren over situaties met grote intensiteit, zoals een
ongeluk, dat de tijd "even stil leek te staan", en ze
zich uitgebreid details kunnen herinneren die zich in een
tijdsbestek van een of twee seconden afspeelden. Dit speelt niet
alleen in de waarneming, het beïnvloedt ook het handelen: hoe
comprimeerbaar is de tijd die ergens voor nodig is? Dat verschilt
nogal. "Gras gaat echt niet harder groeien als je er aan
trekt.", maar "the early bird gets the worm". De
tijd die nodig is om met een auto 100 kilometer af te leggen is
nauwelijks comprimeerbaar (of uitrekbaar!). Andersom is het zo
dat je soms in een paar minuten met iemand bij kan praten of je
waardering uit kan spreken, terwijl je daar ook uren omheen kan
praten.
Voor de meerderheid der mensen in de moderne maatschappij (onze
'common sense' cultuur), is tijd een gestaag voortschrijdend
continuüm. Het een komt na het ander. Er is een sequentie of
volgordelijkheid van gebeurtenissen. Laten we dit lineaire
tijdbeleving noemen.
Voor verkenners daarentegen zijn er op elk moment een aantal
ontwikkelingen aan de gang elk hun eigen dynamiek hebben. Je kan
linksaf gaan, je kan rechtsaf gaan, je prooi ook. Daarna ontstaat
een nieuwe situatie met nieuwe mogelijkheden, en al die
mogelijkheden moet je min of meer tegelijk beschouwen. Een soort
parallelle tijdsbeleving, waarbij al die mogelijkheden zoals ze
zich voor zouden kunnen doen, en in het verleden hebben
voorgedaan, samengevat zijn in één moment: het `nu'. Als al je
tijdsbeleving zich concentreert in het nu, dan staat het begrip
`later doen' eigenlijk gelijk aan `niet doen'.
Tussen parallel en lineaire tijdbeleving is een soort tussenvorm,
die zich in zekere zin als beide kan voordoen. Dat is de
cyclische tijdbeleving, als in dagen, weken, maanden, jaren,.
generaties. In deze tijdbeleving schrijdt de tijd voort waarbij
zij na verloop van tijd weer op hetzelfde punt terecht komt. Maar
het misverstand kan groot zijn als die cyclische beleving leidt
tot een echt "mañana-gevoel": "Morgen is er weer
een dag, dezelfde als gisteren, waar maak je je druk over?"
En dat tegenover iemand die diep heeft ingeworteld "dat de
tijd altijd voorgoed voorbij gaat", maar intussen wel met
dagen, weken en jaren rekent als operationeel instrument; om de
onafzienbare tijd in te delen. Tijd als een soort cirkel
tegenover tijd als een rechte lijn naar het oneindige. En allebei
hebben ze dezelfde agenda met dagen, weken en jaren op zak.
De cyclische tijdbeleving is een verwarrende. Causaliteit
(oorzaak en gevolg), begin en einde zijn er maar moeilijk in te
vatten. Tegelijkertijd is het een handig hulpmiddel voor het
indelen van de tijd: elke cyclus is een soort patroon van
standaard tijdindeling. "In een normale week doen we eerst
dit en daarna dat." De cyclus is een handig hulpmiddel, maar
je moet wel weten wanneer het losgelaten moet worden.
De tijdsbeleving moet passen bij de taak, en veel problemen
ontstaan als dat niet zo is. Als je ziet dat je wekelijkse
vergaderschema vol zit, is dat alleen een probleem als je de
benodigde tijd alleen als een cirkel ziet. Met een lineaire
tijdsbeleving is de oplossing voor de hand liggend. Verlaag de
frequentie: doe sommige zaken tweewekelijks, dat schept ruimte in
de cirkel, terwijl op langere termijn er nog steeds vooruitgang
is.
Om vast te stellen hoe mensen met tijd omgaan, kun je ze
bijvoorbeeld vragen waar ze de verschillende momenten in de tijd
zien. Wijzen ze verschillende mogelijkheden naast elkaar aan, of
zien ze ze achter elkaar liggen? Het kan ook zijn dat men
cirkelvormige of golfvormige bewegingen maakt. In onze
maatschappij zeggen we vaak dat de toekomst voor ons ligt. Dat
komt nog op de weg die we gaan. Men zegt dat voor de oude Grieken
de toekomst achter hen lag, die konden ze namelijk niet zien.
4.2. Modaliteit
Modaliteiten betreffen
noodzakelijkheden en mogelijkheden. Woorden die daarbij horen
zijn "moeten, mogen, kunnen". Beheerders zijn geneigd
te denken in termen van moeten. We hebben nu zaadjes in de
grond gestopt, dus in het najaar moeten we bonen eten. Verkenners
zijn geneigd te denken in termen van "kunnen´. We
kunnen het eten hier zoeken, en we kunnen het verderop zoeken.
Beheerders ervaren een noodzaak tot het doen van werk,
gebaseerd op een langdurig plan. Verkenners zien activiteiten als
een mogelijkheid om tot iets te komen, daarbij vooral
redenerend vanuit het hier en nu.
Dat hangt wat samen met tijdsbeleving. Als activiteiten zich
sequentieel afwikkelen zal na het één noodzakelijk het ander
volgen (tunnelvisie). Als op enig moment een veelheid aan zaken
kan gebeuren, en het van belang is om over elk van die
mogelijkheden een beeld te hebben, is het handiger om een aantal
parallelle ontwikkelingen in de tijd te beschouwen
(helikoptervisie). Dit is een manier om naar flexibiliteit te
kijken.
Wat gebeurt er nu als we een dagplan maken, en dat vervolgens als
een noodzakelijkheid gaan zien? Dan hebben we een eigen keuze
gemaakt uit het "kunnen", en die vervolgens vertaalt in
een "moeten", dat we `buiten ons' plaatsen. Dat kan ons
helpen omdat het ons motiveert tot actie. Het kan ons ook
blokkeren en inperken als de omstandigheden zodanig zijn
gewijzigd dat dat plan niet langer de beste keuze is.
Weloverwogen zijn we op basis van onze principes tot het dagplan
gekomen, maar dat dagplan kan nooit een hogere waarheid bevatten
dan die principes. Vasthouden aan een dagplan onder interrupties
is alleen zinvol als dat een grotere bijdrage levert aan de
principes dan het ingaan op de interruptie. Principes en visie
zijn nodig om te kunnen beoordelen wanneer een interruptie de
moeite waard is. Zonder die visie laat je je door alles
interrumperen, of door niets. "Showing integrity in the
moment of choice". Als je voor de keuze gesteld staat toon
je je ware principes. Dat geldt zowel voor beheerders als voor
verkenners.
Tot slot nog een valkuiltje. Voor wie het zoeken naar
mogelijkheden heeft in-geprogrammeerd zijn is er waarde in het
aantal mogelijkheden. Meer mogelijiheden is waardevoller, los van
de waarde van de individuele mogelijkheden. Voor zo iemand is het
maken van een keuze soms moeilijk, het is dan namelijk nodig om
afscheid te nemen van al die mogelijkheden en die ene keuze
gefocusseerd te accepteren. Het lijkt vaak dat de waarde van de
niet gekozen alternatieven samengenomen groter is dan die van de
uiteindelijke keuze. De denkfout is natuurlijk dat je de waarde
van de uiteindelijke keuze niet moet afzetten tegen de som van de
waarde van alle alternatieven, maar tegen dat ene alternatief met
de grootste waarde.
4.3. Woord en beeld
Wat voor soort representaties
hanteren we over en handelen, en met name over de toekomst? In de
ene soort situaties zijn woorden belangrijk in het beschrijven
van doel en handelen. Dit is met name het geval als deze wat
abstract zijn. Typische woorden zijn dan
"verantwoordelijk", "zorg",
"schuld", "gemeenschap", begrippen die niet
eenvoudig te verbeelden zijn. In andere situaties zijn beelden
relevanter, omdat concrete zaken daarmee tegelijkertijd met
elkaar in verband kunnen worden gebracht. We herkennen de
verbeelding van een tastbaar en concreet doel, zonder dat dat
eenvoudig onder woorden te brengen is. Woorden zijn in sommige
situaties niet snel genoeg. Een voorbeeld: bijna een filmcliché
is de slow-motion rond een gevaarlijke situatie, waarbij je een
van de personages met de mond langzaam een waarschuwing ziet
vormen, die uiteraard geen effect meer heeft.
4.4.Betekenis
Mensen in groepen hebben in meer of
mindere mate gemeenschappelijke ideeën en symbolen, en waarden
en normen. Dat is zelfs vaak de basis waarop de groep
gedefinieerd is. Een groep collega's heeft bijvoorbeeld samen een
doel of een functie, en een overeenkomst over de manier waarop
daarnaar wordt gewerkt.
Er zijn grote verschillen in de manier waarop men tot dat
gemeenschappelijke komt, en hoe het wordt uitgedragen. Aan het
ene uiterste staat een leider die als een soort hogepriester
uitlegt wat ieders bijdrage is en die de zin van alles duidt.
Deze leider verkondigt een soort geloof, waaraan niet hoeft te
worden getwijfeld, en waar zelfs voortdurend aan wordt
gerefereerd: "zo doen we dat hier", ook al begrijpt men
niet helemaal waarom.
Aan het andere uiterste staat een individualisme, waarin iedereen
zelf uitprobeert en ervaart wat de beste manier van werken is.
Hooguit zal dat wat succesvol blijkt bij de een, ook door anderen
worden uitgeprobeerd. In een verkenner organisatie is de leider
simpelweg de beste verkenner. Dat zijn hele verschillende
opvattingen over leiderschap. Een verkenner leider is in
tegenstelling tot een beheerder leider veel minder gericht op
macht en verantwoordelijkheid. Van een verkenner leider wordt ook
veel minder macht geaccepteerd.
Is de leider degene die voor de taakverdeling zorgt, of is het
degene die voordoet hoe het zou kunnen?
Waar komt die betekenis, de zingeving, vandaan? In een beheerder
groep is er dus een centrale, gemeenschappelijke bron van
betekenis, een catechismus als het ware. Een bron van zorg is dan
altijd dat er veel mensen zijn die nauwelijks begrijpen hoe het
werk dat ze doen samenhangt met collectieve doelen. Een
belangrijk spirituele taak is dan groepsleden hun rol te laten
begrijpen, of in ieder geval te laten accepteren. In een
verkenner groep mag, nee moet, eenieder zijn eigen betekenis
(wereldbeeld) genereren. Men wordt simpelweg afgerekend op het
resultaat van dat wereldbeeld. Als je nieuwe sporen vindt, en die
leiden naar eten, ben je het heertje.
Zowel verkenners als beheerders doen er goed aan te werken op
basis van principes. Het verschil zit in de bron van principes.
Beheerders zullen meer van collectieve principes uit moeten gaan,
en hun resultaat collectief moeten verdedigen. Verkenners zullen
meer van eigen principes uit moeten gaan, en hoeven ze alleen te
verdedigen met het resultaat. Kwa time management is er dan een
essentieel verschil: de verkenner moet bijvoorbeeld tijd inruimen
om zijn eigen principes te ontwikkelen.
Een verschil is verder wellicht dat een beheerder onder die
principes vaak ook meerekent dat wat in stenen tafels aan
collectieve betekenis wordt aangedragen. Omgekeerd zal de
verkenner zich bewust moeten zijn van de ontwikkeling van zijn
eigen principes en het eigen wereldbeeld.
Schertsend zou je het verschil tussen uitgaan van collectieve
betekenis en individuele betekenis met de volgende grappen kunnen
illustreren: "100.000 Lemmings can't be wrong" en
"Eén spookrijder? Ik zie er wel honderd!".
Zo zijn er ook verschillende manieren waarop je met de strategie
in een onderneming om kan gaan. David Maister (een adviseur van
adviseurs) onderkent hunter en farmer firma's in de zakelijke
dienstverlening. Zijn voorbeeld verhaal is: een hunter group die
halverwege de reis een kudde buffels tegenkomt gaat niet eerst
terug naar het hoofdkwartier om te vragen of de buffels binnen de
strategie vallen. "There is no strategy, just kill
meat!"
Het een is niet beter dan het ander. Collectieve betekenis levert
stabiliteit op, op basis waarvan jaren vooruitgepland kan worden.
Individuele betekenis levert flexibiliteit op, die het mogelijk
maakt in probleemsituaties een uitweg te vinden. Grote
organisaties, die bijna per definitie doordrenkt zijn van een
beheerdercultuur, zoeken vaak expliciet, al dan niet bewust, naar
een injectie met verkennercultuur. Ze sturen medewerkers naar
cursussen voor helicopterview of creativiteit en ze halen
consultants in huis. Dat is een 'bewijs' dat een samenwerking van
beide culturen tot produktief resultaat kan leiden. Dat inzicht
is het soms kost bare streven naar samenwerking waard.
Individualisten houden niet zo van regels en bevelen, en willen
liever zelf begrijpen waarom iets nodig is, en op hun eigen
manier het werk indelen. Verkenners die in groepjes werken hebben
veel tijd nodig om elkaar en elkaars manier van werken te leren
kennen, zodat als de crisis of acute situatie komt, er geen tijd
wordt verspilt met coördineren. Besluitvorming is meer volgens
consensus, en mensen worden meer als gelijke beschouwt. Zo er al
een groepsgevoel is, is dat gericht tegen het domineren van de
groep door een enkeling die zich als autoriteit voordoet.
Verkenner groepjes zijn lossere verbanden, ze vormen makkelijk en
ze vallen makkelijker uit elkaar.
Religie is bij uitstek een voorbeeld van collectieve zingeving.
Het is dan ook boeiend om vast te stellen dat het ontstaan van de
momenteel dominante godsdiensten samenhangt met de opkomst van de
landbouw. De belangrijkste symbolen in de eucharistie viering
zijn landbouw symbolen: brood en wijn. De bijbel verhaalt op vele
plaatsen over de pijn en moeite die een volk doormaakt als zij de
overgang naar landbouw of naar een ander soort landbouw maakt.
Denk aan de verdrijving uit het hof van Eden, de toren van Babel,
en de stenen tafels van Mozes, de zondvloed. Landbouw maakt een
volk meer afhankelijk van een bepaalde manier van werken. De
genoemde verhalen zijn ook voorbeelden van de grootse crises die
een landbouw samenleving kan doormaken als die manier van werken
niet meer werkt.
4.5. Congruenties in
belevingen
Op alle hiervoor genoemde dimensies
(tijd, modaliteit, woord en beeld, betekenis) zijn er
fundamentele verschillen in beleving. Het is echter niet zo
(zwart-wit) dat mensen ingedeeld kunnen worden naar de manier
waarop ze iets beleven. Iedereen heeft wel de mogelijkheid om op
elk van deze dimensies verschillende posities in te nemen.
Iedereen kan boos en opgewekt zijn, maar sommige mensen zijn van
nature meer opgewekt dan anderen.
Eerder is het zo dat mensen geneigd zijn om in bepaalde situaties
bepaalde belevingen als primair hulpmiddel te zien. Problemen
ontstaan pas als de verschillende dimensies die in een bepaalde
situatie worden gehanteerd niet bij elkaar passen, of elkaar
slecht aanvullen. Naarmate je je meer bewust bent hiervan, wordt
het makkelijker om improductieve belevingswijzen los te laten.
Wat past bij elkaar? Bij een lineaire en sequentiele
tijdsbeleving past een modaliteit van "moeten". Bij
snel handelen passen beelden, bij meerjarenplannen passen
woorden. Bij onzekere situaties past een variëteit aan
denkbeelden. Bij taal past volgordelijkheid, bij beelden
gelijktijdigheid. In de volgende tabel staan deze samengevat.
Cyclische tijd is een beetje een buitenbeentje, dat kan beide
kanten op gebruikt worden.
Beheerder
Verkenner
Lineaire tijd
Parallelle tijd
Moeten
Kunnen
Woord
Beeld
Collectief
Individueel
Stabiel
Flexibel
Mensen ervaren problemen als hun eigen belevingen niet congruent
zijn, als ze in een situatie hun dimensies niet hebben opgelijnd.
Een voorbeeld: je moet een onduidelijk probleem binnen een uur
oplossen, en er wordt je ook nog gevraagd om het op een bepaalde
manier te doen. Problemen oplossen is een zaak van opties
uitzoeken, van parallelle tijd. Daar hoort `kunnen' bij, en niet
`moeten'. Daar hoort een individuele flexibele aanpak bij, niet
een handboek oplossing.
Erger nog wordt het als mensen die moeten samenwerken, van
verschillende belevingen uitgaan en zich dat niet bewust zijn.
Een valkuil is het dan om je te laten opjutten vanuit een van de
andere systemen, en de principes van een ander over te nemen
zonder dat ze passen bij wat je doet. Als je daarentegen de
verschillen gebruikt om elkaar aan te vullen ontstaan nieuwe
mogelijkheden. Daarover gaat het volgende hoofdstuk.
5. Verkenner
in een beheerders wereld
Uit het voorgaande wordt duidelijk
dat verkenners met name een groot probleem kunnen hebben als ze
in een wereld moeten werken die wordt gedomineerd door beheerder
werk, en waarin beheerdernormen en -waarden de dienst uit lijken
te maken. Helaas geldt dit voor veel verkenners. De verschillen
tussen beheerders en verkenners kunnen leiden tot onbegrip en
onvermogen om constructief met elkaar samen te werken.
In dit hoofdstuk gaat het daarom speciaal over de afspraken die
verkenners kunnen maken met hun (beheerder gedomineerde)
omgeving, en over de manieren waarop verkenners hun eigen
professie kunnen organiseren.
Vaak is het voor de verkenner van belang om een werkrelatie met
beheerders te hebben. De verkenners kunnen nieuwe ideeën
genereren of gevaren in kaart brengen. De beheerders daarentegen
beschikken in het algemeen over grotere middelen. De fundamenteel
verschillende belevingen maken de samenwerking echter niet
eenvoudig. Het meest in het oog springen, zoals eerder besproken,
de verschillende opvattingen over `tijd' en hoe die te besteden.
Ook in andere dimensies wordt er letterlijk een andere taal
gesproken, en een andere kaart van de wereld gehanteerd. Deze
verschillen vormen tegelijkertijd de kracht en het risico van de
samenwerking. Wil de samenwerking een succes worden dan is
aandacht voor de communicatie nodig. De verantwoordelijkheid voor
het overbruggen van de verschillen ligt om verschillende redenen
helaas meestal op het bord van de verkenner.
Verkenners lijken zich vaak wat eenzaam en onbegrepen te voelen
in de moderne samenleving. Dat is onder meer omdat verkenners op
een fundamenteel verschillende manier met de wereld en regels
omgaan. Veelal creëren ze hun eigen werkelijkheid, en hebben
minder de neiging zich aan een collectief te conformeren. Hoe kan
dan een verkenner zich staande houden in een beheerder
maatschappij, waar een dergelijk collectief de basis van de
samenleving vormt? Er is in een dergelijke situatie geen
collectieve werkelijkheidsdefinitie om op terug te vallen. De
verkenner zal dus expliciet moeten onderhandelen met de
(beheerder)omgeving om tot een werkbare samenwerkingsdefinitie te
komen. Die moet vooral op resultaat zijn gericht, en niet op
"zoals het hoort". Je kan niet simpel terugvallen op de
bestaande regels. De kracht ligt juist in het verkennen van de
mogelijke afwijkingen.
In de moderne maatschappij zien we voorbeelden hiervan onder meer
in adviseurs voor grotere organisaties. Deze organisaties zijn
erg gericht op stabiliteit, en daarom autonoom matig in staat om
te veranderen. Dat veranderen moet daarom met hulp van de
adviseurs. Er is zelfs een naam voor: verander management.
Grote organisaties hebben in het algemeen een neiging tot
bureaucratische ordeningen. Deze organisaties beschouwen de
buitenwereld als onveranderlijk, of hooguit cyclisch herhalend.
Op basis van deze aanname wordt de eigen organisatie
geoptimaliseerd en geperfectioneerd. Het moet gezegd worden: daar
waar dat mogelijk is vormt een bureaucratie de beste,
efficiëntste, effectiefste en goedkoopste organisatie om zekere
doelen te bereiken. Maar de omgeving moet niet veranderen, want
dan verandert het schaalvoordeel in een bedreiging, net zoals de
dinosauriërs die niet in staat waren zich tijdig aan een
plotseling veranderende omgeving aan te passen.
In de relatie met een baas of opdrachtgever kan een verkenner
niet zijn zoals zij. Die verschillen zijn juist de redenen waarom
zo iemand is besteld. Mijn grootvader had wel eens ruzie met een
aantal constructeurs die voor hem werkten. Om zich aan deze
boodschap te helpen herinneren zijn hij tegen zichzelf "Ik
heb ze ingehuurd omdat ze eigenwijs zijn. Nu moet ik me niet
beklagen dát ze dat zijn".
Maar hoe realiseert de verkenner dan wel een maximale bijdrage
aan deze mensen? Wat zijn zinvolle spelregels? En wie moet zich
het meest bezorgd maken over de aanpassing naar de ander?
5.1. Wat is de
afspraak?
Het is een verkenner karaktertrek om
een eigen resultaat na te streven, je eigen ding te doen, op een
eigen manier. Soms kan dat, maar het levert niet vanzelf een
zinvolle bijdrage aan de maatschappij. De enige aanpak met
resultaat is om het nastreven van je eigen gewenste resultaat in
dienst te stellen van het door de anderen gewenste resultaat,
maar wel volgens jouw manier van werken.
5.1.1. Inhoud
Stel dat je liever een verkenner rol
speelt dan een beheerder rol. Hoe ziet die rol er uit, en wat
spreek je af? Een verkenner kan zoeken voor een beheerder, en
opties openen. Spreek dan af wat je gaat doen in het zoeken, niet
wat je gaat vinden. De beheerder zal vragen om zekerheid, maar
als je die zekerheid kon geven, was het eigenlijk al beheerder
werk geweest.
Als verkenner kan je een mogelijke visie ontwikkelen voor een
beheerder, en helpen die te communiceren naar diens medewerkers
en andere relaties. Je kan een visie vertalen naar een concrete
situatie, respectievelijk toetsen aan zijn werkelijkheid. Wat je
niet moet doen is om in de schoenen van de ander stappen en de
beslissing nemen voor welk alternatief gekozen moet worden. Je
geeft antwoorden als: "als dit is wat je wil, dan zijn dit
je alternatieven, en dat de gevolgen daarvan." Je geeft
aandacht aan zijn probleem, zonder dat voor hem over te nemen.
Het feit dat je opties onderzoekt, en niet noodzakelijkerwijs
vindt, kan moeilijk te accepteren zijn voor de
beheerder/opdrachtgever. Het omgekeerde kan trouwens ook het
geval zijn. Als verkenner kan je het idee hebben dat de oplossing
die je vindt van groot belang is voor de opdrachtgever. Het kan
dan een teleurstelling zijn als blijkt dat je opdrachtgever nog
twee andere verkenningen heeft laten doen, en het resultaat van
een van die verkenningen heeft uitverkoren. Je verkenning had
toch waarde, alleen al als een soort verzekeringspremie.
5.1.2. Vorm
Na de afspraak over wat je wel en
niet doet, is het van belang hoe het werk wordt uitgevoerd. Welke
communicatie wordt er tijdens de uitvoering gedaan, en waar ligt
de bal? Als verkenner neem je initiatief, dat wordt verwacht, en
had je afgesproken, zie boven. Laat dit initiatief zien, en
vertel de opdrachtgever wat de volgende een of twee stappen zijn.
Liever niet veel meer, want dan `kunnen ze je achterlichten niet
meer zien'. Dan zouden ze het gevoel kunnen krijgen dat ze geen
invloed meer hebben.
Afspraak is afspraak, communiceer over wat en hoe je aan het
verkennen en uitvinden bent. Vertel over de tussenliggende
doelen, wat er mee is gebeurt en wat er van te leren is. Je
opdrachtgever wil verschil zien tussen niets vinden en niet
zoeken. Rapporteer op vastgestelde momenten: bijvoorbeeld
wekelijks, schrijf ze in je agenda of zoiets. Dit is een
voorbeeld van het hanteren van een cyclische tijdsbeleving.
Rapporteer juist ook als er niets te melden valt. En als er echt
iets nieuws te melden is, kan dat altijd tussendoor.
Weest bewust van de fundamentele verschillen tussen beheerders en
verkenners in de belevingen van tijd en de principes om die in te
delen. Elke planning is op principes gebaseerd, en kritiek op die
planning zou wel eens kritiek op die principes kunnen zijn.
Al deze vormen van communicatie hebben als doel om aan je
opdrachtgevers te laten zien hoe en op welke manier je waardevol
voor ze bent. Dat is belangrijk omdat die waarde de belangrijkste
reden voor de relatie is.
Ga weg als je oplossingen geïnstitutionaliseerd dreigen te
worden, het werk houdt dan op verkenner werk te zijn.
5.1.3. Waarde
Veel advieswerk en dergelijke wordt
op uren basis gefactureerd. Uit het voorgaande moet toch wel
duidelijk zijn dat dat nogal een fictie is, vooral vanuit
verkenners gezien. Wat daarom vaak discussie geeft met
opdrachtgevers, is hoeveel uur je voor bepaalde bijdragen moet
rekenen. De waarde van de tijd van een verkenner is niet sterk
gerelateerd aan de tijdsbesteding voor het oplossen van een
specifiek probleem. De waarde zit ook in de voorbereiding.
Een grap die ik ooit hoorde ging over een monteur die met een
klap van de hamer een TV repareerde. Hij presenteerde een
gepeperde rekening en specificeerde die desgevraagd met: 5 gulden
voor de klap, 95 gulden voor het weten waar deze te geven. Een
manier is om in plaats van de doorlooptijd van een klus te kijken
naar het aantal van die klussen dat in een normale werkdag of
werkweek gedaan kan worden, en 8 of 40 uur daarover te verdelen.
Betaald worden alleen voor het zoeken is moeilijk. Deel het
zoeken op in overzichtelijke brokken, dan begrijpt de
opdrachtgever ook beter waar de tijd in zit. Veel werk dat
zichtbaar is voor de opdrachtgever, en daardoor makkelijker
betaald wordt, zit in het communiceren en toetsen van de nieuw
gevonden visie naar de groep mensen die er uiteindelijk op zit te
wachten. Bovendien kan dat erg bevredigend werk zijn. Je krijgt
een positieve opsteker, en zo niet dan krijg je beter inzicht in
de kenmerken van een nog betere oplossing.
Je wordt niet betaald voor de oplossing of de visie, je kan wel
worden betaald voor de vertaling ervan naar concrete situaties.
Neem dit verhaal nu als voorbeeld. Je zal niet veel geld hebben
betaald, of zelfs willen betalen, voor het lezen van deze tekst.
Echter, als ik je zou vertellen wat het in jouw situatie precies
betekent, en hoe je er profijt van kan hebben, kun je je
voorstellen dat je mij een deel van dat voordeel gunt.
5.2. Zelforganisatie
Naast het werk voor anderen, moet de
verkenner ook tijd besteden aan zichzelf scherp houden.
Verkenners zijn van nature geneigd meer naar de omgeving te
kijken dan naar hun eigen overtuigingen. Goed ontwikkelde eigen
overtuigingen zijn echter belangrijke hulpmiddelen om de stroom
aan indrukken die van buiten op je af komen te filteren in
datgene wat wel en wat niet belangrijk is. De principes moeten
dermate goed ingeprent zijn dat er tijdens het reageren op de
omgeving niet of nauwelijks nagedacht hoeft te worden. Weet wat
belangrijk voor je is, en wat je bedoelingen zijn. Het nadenken
komt vooraf, en achteraf, maar niet tijdens. Het is een
gevaarlijke valkuil om tijdens het uitvoeren van je principes,
deze ter discussie te stellen.
Dit betekent dat verkenners tijd moeten inruimen om te leren, bij
te leren, te oefenen en te evalueren. Af en toe uit de maalstroom
stappen van urgentie en interrupties, een stap terug doen, en
tegen jezelf zeggen: is dit nu de manier waarop mijn capaciteiten
het beste een bijdrage leveren aan mijn omgeving? Daarvoor is
trouwens een cyclisch tijdsbeeld heel zinvol. Op basis van wat je
geleerd hebt in een bepaalde situatie bedenk je hoe je dat de
volgende keer gaat aanpakken, als het aan de orde is voer je het
uit zoals je het hebt bedacht. Daarna kijk je er weer op terug om
er de lessen uit te leren. De waarde van je werk zit daarom ook
in de voorbereiding.
Dat terugkijken kan op twee manieren, die elk van belang zijn.
Heb je toen, op basis van wat je toen wist en kon, de juiste
beslissing genomen? Dat vertelt je of je uitvoering goed was. Heb
je toen, op basis van wat je nu weet en kan, de juiste beslissing
genomen? Dat bereidt je voor op hoe je het de volgende keer kan
doen.